Что может вызвать ошибку при отборе кандидатов

Подбор сотрудников требует как наличия базы соискателей, знания рынка труда, так и некоторых навыков интервьюирования и умения составить психологический портрет кандидата на должность.

Как не промахнуться с выбором и не потратить время понапрасну?

Надо помнить о типичных ошибках, совершаемых при собеседовании, и стараться их избежать.

Ошибка первая. Отсутствие контроля за ходом беседы

Недостаточно опытный рекрутер зачастую не считает нужным контролировать ход собеседования и предпочитает свободную форму разговора с соискателем. Кандидат на вакансию, как правило, говорит не совсем то, что нужно HR-менеджеру, и не в том объеме. Он может увести разговор в сторону, так как не осведомлен о намерениях и потребностях интервьюера. Он не может знать, какие именно темы и подробности биографии интересуют рекрутера, поэтому беседа растягивается на неопределенный срок, а польза от нее минимальна.

Правило: задавайте кандидатам заранее подготовленные вопросы. Этот список вопросов лучше приготовить заблаговременно и держать под рукой в течение всего интервью. В этом же листе можно делать пометки, касающиеся конкретного кандидата на вакансию и его ответов на вопросы, а также свои личные наблюдения. В этом случае, даже спустя некоторое время после собеседования, вы сможете восстановить картину интервью и объективно сравнить ответы нескольких претендентов на должность.

В проведении собеседовании должна быть четкая структура:
– краткое представление себя и открытой вакансии;
– вопросы по резюме кандидата;
– подробный рассказ о вакансии и компании;
– ответы на вопросы кандидата.

Ошибка вторая. Использование типичных вопросов

Если рекрутер задает собеседнику типичный вопрос, то он должен быть готов к тому, чтобы получить типичный ответ. Это связано с тем, что соискатель наверняка использует все возможности для подготовки к собеседованию – как различные пособия, так и информацию из интернета. Стандартные ответы на наиболее распространенные вопросы заучить не составит труда. Это означает, что правильные ответы отнюдь не гарантируют идеального соответствия вакансии и кандидата, а время на собеседование при поиске сотрудников было потрачено напрасно.

Правило: попробуйте задавать нестандартные вопросы, которые кандидату придется подкреплять примерами из собственной трудовой биографии. Не бойтесь показаться оригиналом, а опасайтесь исключительно формального подхода к собеседованию.

Ошибка третья. Идеализация вакансии

Если даже наконец найден кандидат, который по своим личным и профессиональным качествам вполне достоин занять предложенную вакансию, то теперь осталось получить согласие самого соискателя. Естественно, что у всякой должности есть свои недостатки, возможно неявные. Предупреждать ли о них потенциального сотрудника? Не приведет ли это к тому, что он откажется от предложенной вакансии? Даже если негативная информация будет скрыта от кандидата, то это не решит проблемы, а породит иную – более серьезную. Вступив в должность, по истечении некоторого срока новый сотрудник самостоятельно обнаружит все имеющиеся минусы и подаст заявление об увольнении. Более того, он может почувствовать себя обманутым и никогда больше не обратится в то кадровое агентство, которое утаило существенную для него информацию. А вам придется возобновлять поиски среди соискателей.

Правило: Сообщайте всю без исключения информацию, которая касается особенностей вакантной должности и компании-работодателя. Предпочтение отдавайте тем кандидатам, которые готовы решать существующие проблемы и умеют это делать. Только такие соискатели могут стать в дальнейшем наиболее ценными сотрудниками.

Ошибка четвертая. Игнорирование корпоративной среды

В любой компании существует своя уникальная корпоративная среда, которая сложилась под влиянием специфики отрасли, характера сотрудников и менеджмента, национальной культуры, особых требований руководства и прочих факторов. Если новый работник не сможет влиться в коллектив, почувствовать себя на своем месте, проникнуться корпоративной культурой, то он не сумеет эффективно работать в компании и не будет полезен на новом рабочем месте. Вероятнее всего, это приведет к тому, что он покинет компанию. Таким образом, можно констатировать, что все усилия по подбору кандидата в этом случае оказались бесполезными.

Правило: Обязательно задавайте вопросы, которые помогут вам раскрыть личностные качества претендента на вакансию. Попробуйте выяснить его предпочтения и обрисовать характер. Выясните, какой стиль работы желателен, сколько степеней свободы необходимо кандидату. Наблюдайте за его поведением и стремитесь понять, насколько его личные требования совпадают с климатом в коллективе.

Ошибка пятая. Кандидат — сквозь розовые очки

Случается, что соискатель обладает неким существенным для рекрутера преимуществом – это может быть весомая рекомендация, авторитетный сертификат или банальное личное знакомство. В этом случае существует опасность сконцентрироваться на положительном факте и поддаться искушению не замечать некие возможные недостатки или даже не пытаться выяснить их существование.

Правило: отрицательные стороны соискателя обязательно нуждаются в выяснении. Рекрутер может впоследствии взвесить эти «минусы» и счесть их незначительными, но не замечать их или не искать их вообще он не имеет права.

Чтобы не совершать ошибки, связанные с подбором персонала,  необходимо готовиться к каждому интервью и искать индивидуальный подход к каждому из соискателей. Только внимательный, ответственный и опытный рекрутер сумеет найти идеального кандидата, распознав его среди остальных.

Создание профиля сотрудника — первый этап при подборе персонала. Составляя его, мы даем точный и подробный ответ на вопрос «кого ищем?».
Он включает в себя:
• описание должности (название, ее место в структуре, условия работы, карьерный рост, подчиненность / наличие подчиненных);
• биографические требования (пол, возраст);
• общие профессиональные требования (образование, опыт работы);
• функционал (должностные обязанности, зона ответственности);
• ключевые компетенции (знания, умения, навыки кандидата, его личные качества).
Но многие думают так: «Нужен менеджер по продажам с опытом работы. А дальше на собеседовании разберемся». Получается, что мы сами или не можем понять, кто нам нужен, или хотим сэкономить время на подбор, «взять хоть кого, кто бы хотел продавать». Только не стоит потом удивляться, почему в команде высокая текучка кадров. Подбирать сотрудника нужно с учетом сферы деятельности твоего бизнеса, особенностями корпоративной культуры и кадровой политики.

Используйте специальный набор методик для оценки кандидата. Это могут быть обычные вопросы, тесты, кейс, деловая игра. Оценивать можно профессиональные компетенции и личностные качества.Профессиональные компетенции  – это навыки менеджмента, нацеленность на результат, знание рынка по специфике бизнеса, навыки установления контакта и работы с возражениями.Личностные качества  – это стрессоустойчивость, адаптивность, коммуникабельность, лидерство, инициативность.
Можно проверить кандидата на знание определенных программ, иностранного языка. Кандидатам творческих профессий предложите выполнить домашнее задание (сделать рисунок, составить дизайн-проект).

Ошибка шестая. Не было телефонного интервью

Отсев кандидатов с помощью телефонного интервью часто игнорируют. А ведь именно этот этап, наряду с отсевом по резюме, экономит время на поиск персонала. Благодаря телефонному интервью можно уточнить имеющиеся вопросы по резюме, заочно познакомиться с кандидатом и выяснить его мотивацию к работе.

Ошибка седьмая. В плену стереотипов

Трудно безэмоционально оценивать кандидатов. Подбирая персонал, можно оказаться в ловушке стереотипов и установок. Наиболее часты следующие:
• Молодой – неопытный и ветреный.
• Старшего возраста – менее активный и безынициативный.
• Молодая замужняя девушка – скоро уйдет в декрет.
• Часто меняет место работы – ненадежный человек.
• Хорошо презентует себя во время собеседования – отличный профессионал.
• Поведение и факты из жизни кандидата подтверждают мое собственное мнение – это плохой / хороший кандидат.
Похожая ситуация и с субъективным мнением. Часто мы отдаем предпочтение тем, кто похож на нас, думает и ведет себя, как мы. Мы включаем фильтр и видим только хорошее, а плохое игнорируем. То же происходит, если человек нам не нравится.

Ошибки неизбежны в работе каждого. И это нормально. Полезным будет заранее составить план или пошаговую инструкцию подбора персонала. Прописать критерии оценки и составить желаемый профессиональный профиль. А затем посмотреть есть ли расхождения между ожидаемым и реальным.

Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.

I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию

Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.

Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:

• Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.

• Шаблон «продающей» вакансии
  (с указанием основных опций, важных для соискателя).

• Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).

• Скрипт проведения собеседования
  (массового и индивидуального).

II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала

Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.

В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:

• Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).

• Охват по каждой вакансии
  (зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области).

• Количество откликов на каждую вакансию.

• Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).

• Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).

• Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).

Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:

• Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование); 

• Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);

• Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);

• Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).

Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.

Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.

Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен.  Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.

III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот

Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.

И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.

Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.

IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг

В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.

Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.

Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.

V. Вакансии не продают работу в вашей компании

У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».

А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.

Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.

VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва

Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.

VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе

Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.

Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.

Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».

Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.

VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации

На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.

И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.

Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.

IX. Предложение «продавать ручку»

Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.

Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.

X. Не прописана и не внедрена система адаптации

Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.

После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.

Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.

Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.

Источник: Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

Подбор персонала – это важнейший процесс в любой компании, влияющий на:

• Эффективность работы коллектива;
• Слаженность действий разных отделов фирмы;
• Лояльность персонала.

И что самое главное – на итоговый результат, который дает вся компания. Новые сотрудники могут как вывести фирму на высший уровень, так и похоронить ее под грузом своей некомпетентности. А потому я предлагаю вам задать себе 5 следующих вопросов:

1. Есть ли у вас вакансии, которые месяцами не закрываются?
2. Есть ли  в компании текучесть кадров? (люди работают не дольше 2-х месяцев);
3. Много ли Вы тратите денег на подбор персонала?
4. Много ли  желающих работать в вашей компании?
5. Как отзываются о вашей фирме кандидаты после собеседования?

Если ответы вас удовлетворяют – можете закрывать эту статью, она вам не понадобится. В обратном случае – я (Марианна, HR-менеджер Uni Consulting) расскажу вам о том, каких ошибок не стоит допускать при поиске сотрудников в компанию.

Ошибка №1: Анализ рынка? Неее, не слышал

Представим следующую ситуацию: в кабинет рекрутера врывается директор и кричит: «быстро найди мне руководителя отдела с опытом от 5 лет, в возрасте до 25 лет, без детей и семьи, за 200 долларов. Ну и чтобы жил на работе. Не найдешь – уволю к чертовой матери!». И что делать подборщику персонала? То за такие деньги опыта 0, то опыт есть, но зарплату хотят в 5 раз больше. То опыт и деньги сходятся, но у человека 3-е детей и работать может только 5 часов удаленно. Такие истории случаются у многих компаний. Однако вы можете их избежать, если последуете нескольким простым рекомендациям:

• сделайте анализ зарплат, которые предлагают ваши конкуренты на нужную вам должность;
• узнайте, сколько денег запрашивают нужные вам специалисты;
• проанализируйте средний возраст людей с подходящими вам навыками;
• подумайте, у каких компаний можно было бы «схантить» умелого сотрудника;
• создайте уникальные преимущества для кандидата на вакансию.

А также подумайте над тем, есть ли у вас деньги на крутого специалиста. Если нет – возьмите перспективного стажера. При правильном подходе, он превратится в эксперта уже через 3-6 месяцев после выхода на работу.

Ошибка №2: Не понимаем как, выглядят наши кандидаты

Вы должны создать полный портрет будущего сотрудника, от «скилов» до личных качеств. В этом Вам помогут следующие вопросы:

• Какие навыки нужны и какие будут плюсом для кандидата?
• Чем конкретно будет заниматься новичок?
• Какую зарплату мы готовы предложить?
• Сколько должно быть опыта на аналогичной должности у кандидата?
• Можно ли взять человека с похожим или совсем другим опытом?
• Мужчина или женщина, или не имеет значения?
• Есть ли ограничения по возрасту?
• Какие черты характера должны быть?
• Чем кандидат должен увлекаться?
• Какие цели претендент должен ставить на будущее?

Важно – правильный портрет может составить лишь тот человек, который:

1. Хорошо понимает, чем будет заниматься будущий сотрудник компании;
2. Знаком с обстановкой внутри коллектива, который ждет пополнение;
3. Обращает внимание не только на профессиональные, но и на личные качества кандидата.

Ошибка №3: А напишу ка я самые пафосные требования в вакансии

Ранее я уже писала о том, как правильно составлять тексты вакансий. В этом разделе только вкратце пробегусь по основным ошибкам, связанным с требованиями к кандидату:

1. Высокомерие;
2. Количество требований не соответствует зарплате;
3. Грозные комментарии ( Самоучкам не писать! Без сопроводительных писем резюме не смотрим!) и т. д.;
4. Требования с разных должностей, слепленные в одну вакансию;
5. Вторжение в личную жизнь кандидата («никаких детей», «женатых не берем»);
6. Необоснованные ограничения, связанные с возрастом или полом.

Словом, перед написанием вакансии нужно проанализировать рынок труда и создать портрет специалиста.

Ошибка №4 Не разбираюсь в нужной теме,  но как-то выкручусь

Рекрутер или руководитель компании должен разбираться во всех вопросах, которые отображают знания кандидатов. Пример:  производственной компании понадобилось сделать сайт и они решили найти веб-разработчика. Но никто понятия не имеет, что он должен знать и что такое HTML. Есть 2 решения:

• Погрузится в IT-сферу;
• Найти людей, которые знают, как отобрать нужного вам человека среди сотен кандидатов.

Не теряйте время на собеседования, где айтишники будут грузить вас страшными словами. Обучитесь и будьте готовы ко всему «во имя гугла» 🙂 ! Или обратитесь в рекрутинговую компанию, которая занимается подбором нужных специалистов.

Ошибка №5 Отбор кандидатов только на территории офиса

По мнению некоторых работодателей, интервью нужно проводить только в офисе и без отсеивания кандидатов в телефонном разговоре. Что в корне неверно. Ведь не каждый кандидат захочет тратить кучу времени на дорогу к вашему офису, не имея гарантии успешного трудоустройства. Лично мы вообще работаем удаленно и проводим собеседование только по скайпу. Но это не мешает нам находить людей, показывающих отличную работу на протяжении многих лет. Дам пару советов «от себя»:

1. Перед тем как организовывать «живое собеседование», проведите интервью по телефону. Возможно, кандидат вам изначально не подходит;
2. Экономьте время с помощью скайпа. Он дает возможность увидеть эмоции и манеру поведения человека в максимально удобных условиях для обеих сторон.

Ошибка № 6 Надо быть максимально грозным директором и грузить всех кандидатов

Обычно, соискатели и так нервничают перед собеседованием. Если же вести себя как преподаватель на экзамене, они могут и вовсе впасть в ступор. Лично я заметила, что человек лучше раскрывает о себе, находясь в расслабленном состоянии. Продолжая данную тему, хочу дать вам совет: Расслабьте кандидата обычными вопросами о погоде, городе проживания и настроении. После чего задавайте интересующие вас вопросы. Такой подход не только принесет больше пользы, но и повысит желание кандидата стать частью вашей компании.

Ошибка №7:Проверка кандидатов стандартным списком вопросов

Почему-то сложился стереотип, что для проведения хорошего собеседования достаточно выписать список вопросов с умной книги и «валить» ими соискателей. При этом никого не волнует, для какого кандидата и для какой должности создавался тест. Данный подход в корне неверен. Ведь качественное интервью – это диалог с соискателем. В первую очередь нужно видеть в кандидате человека, с которым нужно просто поговорить. Запомните 3 основных фактора:

1. Собеседование — это диалог, а не допрос у следователя.
2. Правильная пропорция: 80% говорит кандидат и 20 % – рекрутер;
3. Критерии отбора кандидатов основываются на конкретной вакансии, а не берутся из супер-универсальной книги.

Несколько фишек, которые помогут вам построить диалог:

1. Спросите о погоде или месте проживания кандидата;
2. Расскажите собеседнику о том, как будет проходить ваш разговор;
3. Попросите кандидата рассказать самое важное о себе, что поможет принять решение в его пользу;
4. Предложите человеку описать работу своей мечты.

Ошибка №8 Проводить 4-х часовое собеседование – это ж норма

Мне приходилось слышать о компаниях, где собеседования длятся по 4 часа и дольше. Где бедных соискателей мучают сотнями вопросов и кучей бестолковых тестов. Дает ли это результат? Нет! Ведь 4 часа тратит и сам рекрутер… За 6 таких собеседований наберутся целые сутки. Только задумайтесь, сколько полезных вещей можно было сделать на протяжении полного дня… А потому я считаю, что 4-часовые собеседования – это:

1. Непрофессионально;
2. Неэффективно;
3. Дорого для компании.

На собеседование должно уходить не больше 30 мин. Если уже в первые 15 минут вы видите, что кандидат вам не подходит, то диалог может быть прекращен еще быстрее.

Ошибка №9 Проведение собеседований всем руководством

В некоторых компаниях, интервью с одним соискателем одновременно проводят: рекрутер, ген. директор, начальник отдела, начальник департамента и другие «важные шишки». Просуммируйте количество потраченного времени и задайте себе следующий вопрос:  «Это эффективно?» Лично я считаю, что подобная практика:

• Приводит к потере огромного количества времени;
• Создает стресс и запутывает кандидата;
• Требует слишком много ресурсов.

По моему мнению, одна из основных функций рекрутера – это отбор кандидата. Если человек хорошо звучит, его можно «передавать» начальнику отдела. Данный метод экономит кучу времени для руководства компании и повышает продуктивность самого собеседования.

Ошибка №10 Шефу надо хоть кого-то показать

Рекомендация для HR-менеджеров – никогда не показывайте руководителю кандидата, в котором вы не уверены.  Шеф может довериться вашему чутью и взять его в штат, а он уйдет через 3 дня, обругав весь коллектив компании. В итоге вы не только потратите время, но и выставите себя жалким дилетантом.

Ошибка №11 Кто сказал, что не нужно писать отказы кандидатам?

Забудьте фразу: «если Вы нам подходите, мы Вам перезвоним». Учитесь расставаться с кандидатами в теплых отношениях. Пишите доброжелательные отказы. Плюсы от этого:

• Возможно кандидат, которому вы отказали, получит нужный опыт и пройдет повторное собеседование через несколько месяцев;
• Кандидаты порекомендуют вас своим друзьям и знакомым;
• О вас будут хорошо отзываться.

Несколько инсайдов напоследок

В конце статьи, я хочу напомнить вам о том, что:

1. Анализ рынка труда — это первый этап поиска сотрудников;
2. Вакансия должна продавать, а не отпугивать;
3. Эффективное собеседование длится не более 30 мин (в редких случаях – час);
4. Скайп это верный друг и отличный помощник рекрутера;
5. С кандидатом нужно доброжелательно говорить вне зависимости от того, подходит вам он или нет;
6. Человека, в котором вы не уверены, категорически нельзя допускать к руководству;
7. Всегда пишите отказы кандидатам, которые вам не подошли.

Надеюсь, данный материал был вам полезен. Быть может, обсудим его в комментариях?

Ситуация

Клиент HT Lab — одна из крупнейших российских страховых компаний с широкой сетью региональных представительств. Компания предоставляет полный спектр страховых продуктов для физических лиц и юридических лиц. 

У клиента сформирован профиль профессионально важных компетенций и личностных особенностей сотрудников клиентского сервиса, в которую включены:

• Клиентоориентированность — способность завоевать расположение клиента, выстроить доброжелательный конструктивный диалог, обеспечить оперативный сервис 
• Интеллектуальный потенциал — уметь производить математические вычисления, оперативно находить выход из проблемных ситуаций и чётко формулировать мысли
• Внимание — умение концентрироваться при работе с документами, проявлять бдительность при проверке данных и оценивать возможные риски при принятии решений
• Дисциплинированность — соблюдение субординации в коллективе, ответственность за принимаемые решения, организованность при выполнении служебных задач 
• Результативность — нацеленность на эффективное выполнение своих обязанностей, инициативность в работе с клиентами

Оценку сотрудников клиентских подразделений проводили в рамках пилотного внутреннего HR-исследования, чтобы понять, каким способом можно минимизировать ошибки при найме кандидатов и сократить текучесть персонала.

Задача

По итогам исследования личностных особенностей успешных продавцов HR-специалисты компании предложили использовать входное тестирование как дополнительный инструмент для отсева заведомо неподходящих кандидатов.

Руководству было важно выбрать наиболее подходящую методику и составить список критериев, предъявляемых к кандидатам на должность. Для чистоты эксперимента к масштабному исследованию привлекли не только представителей столичных офисов, но и сотрудников региональной сети.

Решение

Прежде чем приступить к реализации пилотного проекта, в компании самостоятельно разработали профиль сотрудника: проанализировали работу клиентского сервиса, прописали функционал, определили необходимые компетенции и личностные качества.

После формирования списка требований к кандидатам оставалось выбрать оценочный инструмент. Из трёх предложенных провайдерами вариантов компания остановилась на кастомизированной батарее тестов из методик HT Lab — Big5, ТИМ и ТИПС. По запросу клиента в сшитую версию включили шкалы:

• экстраверсия — интроверсия
• согласие — независимость
• самоконтроль — импульсивность
• эмоциональная стабильность — тревожность
• новаторство — консерватизм
• внутренняя мотивация — внешняя мотивация
• вычисления
• лексика
• эрудиция
• пространственное мышление
• невербальная логика
• вербальная логика
• обработка информации

Выборочный опрос рядовых сотрудников и их руководителей подтвердил, что именно этот продукт максимально полно отражает их личностные и поведенческие характеристики.

Оценочное тестирование в рамках пилотного проекта прошли 330 кандидатов, в течение года. Под каждого респондента оформляли выгрузку, которая автоматически отображалась в системе по пятибалльной шкале: 

• требуемый уровень
• оптимальное соответствие профилю
• недостаточное совпадение
• только при условии минимизации рисков
• неподходящий уровень

Результаты

Предположения HR-специалистов подтвердились: рекомендованные кандидаты вдвое реже увольняются в течение первого года, чем их коллеги, не подходящие по профессионально личностным особенностям для позиции. Из 12-ти сотрудников, которые показали низкие баллы по ключевым шкалам, семеро ушли из компании.

В пилотном проекте приняли участие 330 кандидатов, из которых 142 человека были трудоустроены. По итогам тестирования сотрудников разделили на три группы: рекомендованные для должности, условно рекомендованные и не рекомендованные. То есть эти респонденты показали очевидную разницу в выраженности личностных факторов и поведенческого потенциала. Именно такая «разноплановая» выборка позволила по истечении 12 месяцев сделать объективные выводы о прогностичности тестов.

Для корректировки профиля должности компания провела внешнюю экспертизу навыков продаж. Применение двух независимых исследований позволило получить более полную и детализированную картину о кандидатах.

Выяснилось, что в зависимости от направления бизнеса (розничный, корпоративный, медицинский) определённый набор личностных качеств статистически связан с успешным поведением в продажах.

Например, в одном из направлений бизнеса респонденты с выраженными показателями математического интеллекта (шкала «вычисления») и высоким уровнем внимательности — успешные продажники. Но эти же самые сотрудники не отличались доброжелательностью и открытостью. Руководители связали отсутствие избыточной эмпатии с особенностями деятельности страховщиков: работа ведётся преимущественно с типовыми продуктами и коробочными решениями. Набор других важных качеств продемонстрировали представители отделов по работе с корпоративными клиентами. Они показали, как важны в переговорах о цене такие факторы как эрудиция, широта кругозора и хороший словарный запас. Обладатели развитого пространственного мышления могли легко ориентироваться в сложных презентациях и проводить кросс-продажи, разбирались в продуктах и ситуации на рынке.

Отзывы

Выступление на конференции «Оценка персонала» журнала Штат